Com construir un equip i promoure el treball en equip: 10 habilitats essencials

Taula de continguts

  1. La ciència dels equips d’alt rendiment
    1. Pas 1: Autogestionaments
    2. Pas 2: El plaer en equip
    3. Pas 3: el número màgic
    4. Pas 4: Química de l’equip
    5. Pas 5: es troba al Com
    6. Pas 6: Comportaments prosocials
    7. Pas 7: Extroverts contra Introverts
    8. Pas 8: apreneu com nosaltres
    9. Pas 9: patrons de comunicació
    10. Pas 10: Neurodinàmica de l’equip
  2. Per emportar per equips:

Hi ha màgia en un equip.

Els companys adequats poden fer créixer exponencialment el poder de cada membre, si s’aprofita correctament la ciència dels equips. I d’això tracta aquesta publicació!

El talent guanya partits, però el treball en equip guanya campionats



Michael jordan

Heu vist alguna vegada una màquina de gent ben greixada que funciona a tota velocitat? Deixeu-me que us ho digui, és un espectacle per veure. Fa unes setmanes, ho era formar un equip comercial sobre ciència no verbal en una empresa de programari d’avantguarda. Aquests companys d’equip coneixien el simulacre: es coneixien i sabien exactament com jugar els seus punts forts i cobrir-se els punts febles. Mentre discutien sobre el llançament d’un gran client de peix, vaig escoltar amb sorpresa sorprenent mentre elaboraven estratègies sobre els detalls. Va ser una cosa així:

Líder de l'equip: Molt bé, nois, implementarem el nostre pla de càlid plom amb el client X. Tracy, això significa que feu el primer enfocament. Sona bé?

Tracy: Sí, cap problema. Necessitaré que Richard publiqui els números abans de la primera reunió i els pugui fer esclatar fora de l’aigua des de la porta.

Richard: Això és fàcil, però crec que amb aquest client voldran una difusió brillant. Si arribo els números a Jim la setmana que ve, creieu que podem elaborar un fulletó tipus revista per deixar-los amb ells?

Jim: Ah, sí, crec que puc reunir una gran deixada enrere. Crec que hauria de dividir-lo en dues parts i aleshores el cap d’equip podrà utilitzar la part II per fer-ne un seguiment després de reunir-se amb Tracy.

Líder de l'equip: Fet. Ho inclouré en el meu horari per fer-ne el seguiment 3 dies després que Tracy em doni el descens de la reunió d'introducció.

He entrenat i he treballat amb centenars d’equips en acció i he trobat hi ha hàbits molt específics dels equips amb millor rendiment . Aquest és un dels motius pels quals he escollit Team Genius com un dels llibres del nostre club de llibres Science of People. En aquest post, vull explorar la investigació feta per Rich Karlgaard i Michael Malone per a Team Genius i algunes de les nostres pròpies ciències darrere del treball en equip eficaç.

La ciència dels equips d’alt rendiment

Com es pot gestionar, integrar i unir-se a un equip amb eficàcia? Consulteu els consells següents sobre el funcionament dels equips amb un alt funcionament:

Pas 1: Autogestionaments

Coneixes el teu equip? Esteu a punt pels reptes de transformar el vostre grup en una màquina d’alt rendiment? Karlgaard i Malone inicien la discussió sobre equips amb un conjunt de 20 preguntes pròpies. Aquestes són preguntes que hauríeu de començar a fer abans de fer grans canvis. Vaig reduir-les a 5 preguntes sobre poder que establiran les bases per al vostre èxit:

  • Esteu a l’equip adequat en el moment adequat?
  • El vostre equip pot mantenir-se al davant dels canvis del vostre sector?
  • Els vostres equips tenen la mida adequada per al treball?
  • Tens les persones adequades en les posicions adequades del teu equip?
  • El vostre equip està preparat per a una crisi, una interrupció o un canvi de lideratge?

& uarr; Taula de continguts & uarr;

Pas 2: El plaer en equip

Ens agrada pensar (sobretot als EUA) que l’èxit individual és primordial. Però de fet:

Els humans estan genèticament connectats per a equips.

Genius de l’equip

Com a éssers humans, sabem que necessitem que altres persones alimentin prou menjar, ens ajudin a construir estructures per viure-hi i viure més enllà de la mera subsistència. Junts aprofitem molts punts forts.

Prosocialitat : Kaarlgard i Malone argumenten que els humans estan connectats per cooperar. Tant és així que sentim recompensat al cervell cada vegada que ajudem a una altra persona; és per això que retornar als altres, donar diners i ajudar la nostra comunitat se sent tan bé.

Alguns investigadors han estudiat com els humans compartim recursos. Han comprovat que, independentment del vostre gènere, raça o origen ètnic, les persones solen compartir entre el 40 i el 50% del que tenen, fins i tot quan el destinatari és anònim i no hi ha cap penalització per la caça.

Treballar bé amb altres persones bones ens fa sentir bé.

& uarr; Taula de continguts & uarr;

Pas 3: el número màgic

Quin és el nombre ideal de persones per a un equip? L’antropòleg Robin Dunbar ha estudiat grups al llarg de la història, des de comunitats religioses antigues fins a tribus africanes i ha descobert que les mateixes mides de grups humans apareixen una i altra vegada. Anomena aquests 'grups d'intimitat':

  • Feu clic a: 5 membres
  • Grup de simpatia: De 12 a 15 membres
  • Bandes: Fins a 35 membres
  • Número de Dunbar *: 147,8 membres

Dunbar va trobar que si un grup s’expandeix a més de 150 membres, es dividirà. Van trobar, per exemple, que els Yanomamo dividien les seves tribus en dues cada vegada que els seus grups s’acostaven a 200 membres, i ho han estat fent des de fa segles.

Per què són més de 150 massa grans? El cervell no pot gestionar més de 150 connexions alhora. El nombre de connexions augmenta per a cada membre d’un grup. Un parell de persones té una connexió entre elles. Una troika té 3 connexions. Un grup de 4 membres té 6 connexions. Un grup de 5 membres té 10 connexions. Com més gran és el grup, més personalitats, relacions i punts forts cal recordar.

& uarr; Taula de continguts & uarr;

Pas 4: Química de l’equip

La nostra biologia té un paper important en la nostra integració amb els equips:

  • Oxitocina: L’oxitocina és l’hormona que ens ajuda sentir-se lligat als altres. És crucial per a la nostra empatia i intel·ligència social. La investigació ha demostrat que l’oxitocina ens ajuda a identificar els gestos facials més ràpidament, accelera el processament d’informació social positiva i millora la confiança del grup. En altres paraules, és l’explicació química que hi ha darrere de la cohesió de l’equip.
  • Neurones mirall: Les neurones mirall ens ajuden a entendre i filtrar el que veiem al món. Els neurocientífics italians els van trobar per accident mentre vigilaven una cèl·lula en concret al cervell d’un mico que només disparava quan el mico alçava el braç. Un dia, un ajudant de laboratori es va aixecar un con de gelat a la seva boca i va provocar una reacció a la cel·la del mico. Va ser la primera evidència que el cervell està salpicat de neurones que imiten, o reflecteixen, el que fa un altre ésser. Aquesta classe de cèl·lules cerebrals anteriorment desconeguda funciona com a Wi-Fi neuronal, cosa que ens permet navegar pel nostre món social. Quan detectem conscientment o inconscientment les emocions d’una altra persona mitjançant les seves accions, les nostres neurones mirall reproduir aquestes emocions. Col·lectivament, aquestes neurones creen una sensació instantània d’experiència compartida, va dir el doctor Daniel Goleman.

Per què és important que ho sabem? La nostra biologia és adequada perquè tinguem bones interaccions en equip. No el combatis, abraça-ho. A continuació s’explica com:

& uarr; Taula de continguts & uarr;

Pas 5: és al Com

El doctor Daniel Goleman va realitzar un estudi anomenat Intel·ligència social i biologia del lideratge i va trobar que la nostra manera de comunicar-nos amb els nostres companys d’equip és tan important com el que comunicem. En un Article de Harvard Business Review , ho explica així:

En un estudi recent, la nostra companya Marie Dasborough va observar dos grups: un va rebre comentaris de rendiment negatius acompanyats de senyals emocionals positius, és a dir, assentiments i somriures; a l’altre se li va donar una retroalimentació positiva que es va fer de manera crítica, amb els celles arrufats i els ulls entrecreuats. En les entrevistes posteriors realitzades per comparar els estats emocionals dels dos grups, les persones que havien rebut retroalimentació positiva acompanyada de senyals emocionals negatius van informar que se sentien pitjors pel seu rendiment que els participants que havien rebut comentaris negatius de bon humor. De fet, l’enviament era més important que el missatge en si. I tothom sap que quan la gent se sent millor, té un millor rendiment.

Això és crucial. Els millors equips no han de ser lliures de problemes. Tampoc els membres de l’equip han de defugir de reptes o comentaris honestos. Directe + Calor és la clau. Goleman comparteix aquest exemple:

Sens dubte, va marcar la diferència en un hospital amb seu a la universitat de Boston. Dos metges que anomenarem els doctors Burke i Humboldt estaven en disputa pel càrrec de conseller delegat de la corporació que dirigia aquest hospital i d’altres. Tots dos dirigien departaments, eren metges excel·lents i havien publicat molts articles de recerca àmpliament citats en revistes mèdiques de prestigi. Però els dos tenien personalitats molt diferents. Burke era intens, centrat en la tasca i impersonal. Era un perfeccionista implacable amb un to combatiu que mantenia el seu personal contínuament a la vora. Humboldt no era menys exigent, però era molt accessible, fins i tot lúdic, en relacionar-se amb el personal, els col·legues i els pacients. Els observadors van assenyalar que la gent somreia i es burlava els uns dels altres —i fins i tot es deia la seva opinió— més al departament de Humboldt que al de Burke. El talent premiat sovint acabava abandonant el departament de Burke; en canvi, persones excepcionals van gravitar al clima de treball més càlid de Humboldt. Reconeixent l’estil de lideratge socialment intel·ligent de Humboldt, la junta de la corporació hospitalària el va escollir com el nou conseller delegat.

Linia inferior: Compartiu rialles, mostreu un llenguatge corporal obert, inclineu-vos i creeu calor no verbal mentre us coneixeu verbalment.

& uarr; Taula de continguts & uarr;

Pas 6: Comportaments prosocials

Vull fer l’últim punt un pas més. Quan parlo de calor no verbal, parlo d’una qualitat tan difícil de dominar, però increïblement potent, anomenada rapport. La relació és quan els membres de l’equip que mostren autèntic respecte i semblança, fins i tot durant els desafiaments. Hi ha tres comportaments prosocials diferents que provoquen calor no verbal i equips més feliços:

  • humor: S’ha demostrat que els líders més ben valorats provoquen de riure als seus subordinats almenys el doble de vegades que els seus homòlegs amb menys èxit. Divertit val la pena l’esforç. El meu amic David Nihill és increïble ajudar a qualsevol persona a fer-se més divertit.
  • Felicitat: Quan els líders mostrar felicitat , millora el rendiment creatiu dels seus seguidors i, curiosament, quan estan tristes, millora el rendiment analític dels mateixos seguidors. Dit d’una altra manera, quan els membres de l’equip creuen que el cap està content, se senten alliberats per provar noves idees; i quan pensen que el cap no està content, es posen en mode de supervivència. -Team Genius.
  • Cooperació: Kaarlgard i Malone també informen que quan els membres de l’equip són testimonis de comportaments cooperatius, tendeixen a sentir una major sensació de moralitat, cosa que els fa encara més propensos a cooperar. Clarament, els petits actes de cooperació fomenten els més grans.

& uarr; Taula de continguts & uarr;

Pas 7: Extroverts contra Introverts

Vaig trobar un petit punt al llibre molt interessant: com es fa un equilibri entre els col·laboradors en excés i els col·lectius amb menys contribuents? Aquests són alguns fets i consells interessants:

  • Fet: Els equips solen assignar més pes a les seves contribucions extrovertit membres: aquests companys també contribueixen més.
  • Consell: L’investigador Bonner va trobar que l’única manera segura d’obtenir contribucions més precises és fer que les dades siguin altament visibles i compartir la precisió de les idees de cada membre.
  • Consell: Si introvertits sentir-se incòmode compartint idees, cal establir un mecanisme formal per compartir.

Nota especial: No creieu que sou un introvertit o extrovertit? Jo tampoc! Sóc ambivert, oi?

& uarr; Taula de continguts & uarr;

Pas 8: apreneu com nosaltres

Els equips no només superen les persones, sinó que també les persones solen aprendre millor si estan aprenent com a part d’un grup. ( Per què els grups tenen un rendiment millor que els individus ). Quan s’aprèn sol, no es té gent amb la qual fer pluja d’idees ni desafiar les seves opinions. L’aprenentatge en equip és un important benefici del geni de l’equip. En lloc de fer que els membres de l’equip investiguen i informin, intenteu que els equips aprenguin com a grup i ensenyin-se mútuament petites parts d’un problema més gran que s’ha de combinar. Es tracta d’un exercici fantàstic de formació d’equips que pot ajudar a restablir la retroalimentació verbal i els patrons de parla.

Advertència: Eviteu la cambra de ressò. 'Aprendre' no és expressar ni repetir les mateixes idees. L’aprenentatge consisteix en desafiar, qüestionar i sondear idees.

& uarr; Taula de continguts & uarr;

Pas 9: patrons de comunicació

M’encanta la feina d’Alex Pentland, director del Laboratori de Dinàmiques Humanes del MIT, i fa servir un «sociòmetre» per fer un seguiment dels patrons de comunicació entre les persones. Va trobar que hi ha patrons de comunicació entre grans equips. He resumit aquí les principals diferències:

  • Alta freqüència: Els millors equips solen intercanviar comunicacions una dotzena més o menys de vegades per hora de treball.
  • Relació de conversa: Els millors equips tenen membres que parlen i escolten de la mateixa manera.
  • Fonts externes: Pentland va trobar que els millors equips tendeixen a connectar-se amb diverses fonts externes amb freqüència quan consideren que el seu equip falta en una zona.

Em va impactar veure la freqüència amb què els equips forts es comuniquen i com ho fan. Parlar sobre la freqüència de comunicació ideal entre els membres de l’equip pot resultar molt aclaridor.

& uarr; Taula de continguts & uarr;

Pas 10: Neurodinàmica de l’equip

Tant si ja esteu en equip com si esteu treballant en formar-ne un, heu d’entendre el poder cerebral del vostre equip. Kaarlgard i Malone fan un debat en profunditat sobre com funciona la potència cerebral del vostre equip, però aquí teniu alguns dels consells més destacats:

  • Metamemòria: Un aspecte interessant del coneixement de l’equip era quelcom que no havia considerat mai: el coneixement del nostre coneixement. La metamemòria és quan els companys d’equip tenen una comprensió comuna de qui sap què, quin membre té un conjunt d’habilitats concret i què equip i cada membre no ho sap. Quan sàpigues què saps i què no saps, pots assignar tasques, resoldre problemes, obtenir ajuda i fer una pluja d’idees molt més ràpidament.
  • Diversitat cognitiva: Una de les discussions més provocatives del llibre va ser sobre la diversitat. Els autors argumenten que els equips necessiten diversitat d’habilitats tant com necessiten diversitat racial, de gènere i econòmica. Anomenen equips de cervell sencer. La pregunta és: quina diversitat teniu? nivells d’habilitat de l’equip ? Teniu tot el poder cerebral que necessiteu?

& uarr; Taula de continguts & uarr;

Per emportar per equips:

Aquí hi ha tantes nuggets per als equips i els millors consells varien en funció de la mida, els objectius i la història del vostre equip. He de dir que he tingut dificultats amb aquest article perquè alguns dels consells són els millors per als gerents d’equips, mentre que altres són els millors per als jugadors de l’equip i d’altres encara ho són per a les persones que volen crear equips però que encara no ho han fet. Tant de bo que aquesta publicació us doni una mica de coneixement de la potència dels equips. Aquí teniu algunes idees importants que cal tenir en compte:

  1. Establir normes de comunicació per al vostre equip: com, quan i amb quina freqüència.
  2. Feu un balanç dels vostres talents cognitius i aporteu transparència a les dades.
  3. Dissenyar un procés per aprendre junts.